TRUE เปิดมุมมมองเทคโนโลยีกับคนผ่านบทความ ‘คน กลยุทธ์ วัฒนธรรมองค์กร : ผ่ามุมมอง-เส้นทางทรานสฟอร์มสู่ AI-First Organization แบบฉบับ ทรู’
NVDIA ผู้ผลิตชิปเซตยักษ์ใหญ่ของโลก หุ้นขึ้นกว่า 250% KResearch คาดการณ์ว่า ไทยจะมีเม็ดเงินการลงทุนในดาต้าเซ็นเตอร์ราว 7,800 ล้านดอลลาร์ในอีก 3 ปีข้างหน้า McKinsey&Co ประมาณการณ์ว่า การพัฒนาด้านปัญญาประดิษฐ์หรือ AI จะก่อให้เกิดเม็ดเงินสะพัดเพิ่มเติมต่อเศรษฐกิจโลกมูลค่าราว 13 ล้านล้านดอลลาร์ภายในปี 2573
ข้อมูลดังกล่าว สะท้อนถึงการเติบโตด้านการลงทุนในอีโคซิสเต็มที่เกี่ยวข้องกับ AI เป็นสัญญาณที่บ่งชี้ถึงกลยุทธ์ขององค์กรที่ต่างใช้ AI เป็นยุทธศาสตร์สำคัญในการพัฒนาสินค้าและบริการให้ตอบโจทย์ผู้บริโภคมากยิ่งขึ้น ท่ามกลางการแข่งขันที่ดุเดือด รวมถึงการเตรียมความพร้อมด้านทรัพยากรบุคคล
ศรินทร์รา วงศ์ศุภลักษณ์ หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ฉายภาพการแข่งขันบนสมรภูมิ AI ในงาน AI Gets Real ว่า การประยุกต์ใช้ AI นั้นประกอบด้วยหลากหลายมิติและปัจจัย ไม่ใช่เพียงการลงทุนในฮาร์ดแวร์หรือทุ่มเงินดึงตัวผู้เชี่ยวชาญใน AI เท่านั้น
แต่แท้จริงแล้ว การประยุกต์ใช้ AI ในธุรกิจเริ่มต้นจาก “วัฒนธรรมองค์กร” ต่างหาก ทัศนคติที่เชื่อว่าองค์กรสามารถเปลี่ยนผ่านจากองค์กรแบบ AI-Ready เป็น AI-First” ศรินทร์รา วงศ์ศุภลักษณ์ หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ฉายภาพการแข่งขันบนสมรภูมิ AI ในงาน AI Gets Real
ปัจจุบัน มีบริษัทจำนวนมากที่นำ AI มาใช้พัฒนา ‘บางส่วน’ ของธุรกิจ นั่นคือ AI-Ready Organization อย่างไรก็ตาม ผลการศึกษาเรื่อง “บทบาทของ AI เพื่อการเติบโตทางธุรกิจ” จาก McKinsey Analytics แสดงให้เห็นถึงความท้าทายที่อยู่เบื้องหน้า เมื่อบริษัททั่วโลกที่มีมูลค่ามากกว่า 1,000 ล้านดอลลาร์ จำนวนราว 1,000 บริษัท มีเพียง 8% เท่านั้นที่มีแนวทางการปรับใช้ AI อย่าง “ถ้วนทั่ว” ทั้งองค์กร และนี่จึงเป็นเหตุผลว่า “ทำไมองค์กรจึงต้องเปลี่ยนทิศทางต่อการใช้ AI จาก AI-Ready สู่ AI-First”
“AI-First เป็นกรอบแนวคิดตั้งต้นของทรู เพื่อรับมือและใช้ประโยชน์จากการเกิดขึ้นของ AI อย่างเต็มศักยภาพ โดยมีรากฐานสำคัญจากการเปลี่ยนแปลงในระดับมายด์เซ็ตและวัฒนธรรมองค์กร” ศรินทร์รา กล่าว
3 วิถีการทำงานแบบ AI-First
ทั้งนี้ การเปลี่ยนรูปแบบสู่องค์กร AI-First นั้นจำเป็นต้องทรานสฟอร์มวิถีการทำงาน 3 ด้านสำคัญ ได้แก่ เปลี่ยนจากการทำงานแบบแยกส่วนสู่การทำงานแบบบูรณาการ (From Siloed Work to Interdisciplinary Collaboration) ตัวอย่างเช่น ในการพัฒนาผู้ช่วยบริการลูกค้า มะลิ (Mari) ที่มีเทคโนโลยี AI อยู่เบื้่องหลังนั้น ได้มีการจัดตั้งทีมงานในรูปแบบ Squads ทำงานแบบ Agile โดยระดมขุนพลจากแผนกต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ไม่ว่าจะเป็นแผนกวิเคราะห์ข้อมูล ไอที ประสบการณ์ลูกค้า บริการลูกค้า
เปลี่ยนจากการตัดสินใจผ่านประสบการณ์ของผู้นำ สู่การตัดสินใจด้วยดาต้าโดยคนหน้างาน (From Experience-based to Data-driven Decision Making) กรณีศึกษาในกลุ่มทรัพยากรบุคคล ที่ได้คัดเลือกและตั้งทีมนักวิทยาศาสตร์ข้อมูลขึ้นมา เพื่อเปลี่ยนรูปแบบการทำงานในรูปแบบดาต้ามากยิ่งขึ้น
ซึ่งช่วยให้กลุ่มงานรับมือกับการเปลี่ยนผ่านองค์กรขนาดมหึมาได้อย่างราบรื่น อันเป็นผลมาจากการควบรวมกิจการระหว่างทรูและดีแทค ผ่านการใช้ดาต้าในการประเมินศักยภาพพนักงานผ่านทักษะและตัวชี้วัดด้านองค์กร เพื่อให้ได้มาซึ่งการบ่งชี้กลุ่มคนที่มีศักยภาพ ระบุช่องว่างทักษะ และการจัดทีมให้เหมาะสม ซึ่งผลปรากฏว่า ทรูสามารถพิชิตเป้าหมายเชิงการจัดการทรัพยากรบุคคลในปี 2566 ที่ผ่านมาได้เร็วกว่ากำหนด
เปลี่ยนจากการทำงานที่เข้มงวด ไม่กล้าเสี่ยง สู่การทำงานแบบเอไจล์ เปิดโอกาสให้ทดลอง ปรับปรุงเมื่อผิดพลาด (From rigid and risk-averse to agile, experimental, and adaptable) การทดลองถือเป็นความท้าทายที่คงอยู่ในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมมาช้านาน เนื่องด้วยความคาดหวังจากลูกค้าต่อบริการที่ต่อเนื่อง ความผิดพลาดต้องเป็นศูนย์ ถึงเช่นนั้น ก็ไม่สามารถหยุดความพยายามในการพัฒนาเพื่อสิ่งที่ดีกว่าได้ กรณีของ “มะลิ” ที่ทีมเปิดให้ทดลองทำงานภายใต้ “ขอบเขต” ที่กำหนดไว้ ทั้งการเข้าถึงข้อมูล กลุ่มลูกค้าที่ได้รับบริการจากมะลิ เพื่อทดสอบประสิทธิภาพการทำงานก่อนให้บริการเต็มรูปแบบ
“หลักการทำงานทั้ง 3 ข้อขององค์กรแบบ AI-First จะเกิดขึ้นได้ต้องอาศัยการปรับกระบวนทัศน์ทางวัฒนธรรมองค์กรและทักษะ ซึ่งจะเกิดขึ้นในลักษณะบนลงล่าง (Tone from the Top) หรือ “ผู้นำ” และนั่นจึงเป็นเหตุผลว่า ทำไมองค์กรแบบ AI-Ready จำเป็นต้องมีผู้บริหารที่มีมายด์เช็ตแบบ AI-First เพื่อนำพาองค์กรสู่อีกขั้นของการทรานสฟอร์ม” หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล เน้นย้ำ
ผู้นำแบบ AI-First
แล้วผู้บริหารแบบ AI-First เป็นอย่างไร? ศรินทร์รา อธิบายว่า ผู้บริหารแบบ AI-First ในแบบของทรู ประกอบด้วยลักษณะสำคัญ 4 ประการ ได้แก่ Big Picture Visionary เป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์ พร้อมแผนกลยุทธ์ภาพใหญ่ที่เห็นถึงการเติบโตและโอกาสในอนาคต Action Ignitor เป็นผู้ผลักดัน เปลี่ยนกลยุทธ์บนกระดาษสู่การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งต้องอาศัยทั้งศาสตร์และศิลป์ในการบริหาร ตั้งแต่การสื่อสาร การติดอาวุธให้คนทำงาน การให้ผลตอบแทน
Talent Magnet เป็นผู้ที่สามารถดึงดูดและรักษาทาเลนท์ไว้ได้ผ่าน 3 หลักการ Build-Buy-Borrow สร้างคนในองค์กร ซื้อตัวจากตลาด และยืมความเชี่ยวชาญจากผู้ถือหุ้น ไม่ว่าจะเป็นเครือเจริญโภคภัณฑ์ เทเลนอร์กรุ๊ป หรือไชน่าโมบาย Ethical Guardian ที่สำคัญ ผู้บริหารแบบ AI-First จะต้องยึดมั่นในจริยธรรม การใช้ AI และเข้าถึงข้อมูลตามหลักธรรมาภิบาลและกฎหมาย ซึ่งภายใต้ AI Strategy ของทรู ได้มีการประกาศใช้ธรรมนูญปัญญาประดิษฐ์เป็นองค์กรเอกชนแรกของไทย รวมถึงการจัดตั้งคณะกรรมการควบคุมการใช้ AI อีกด้วย
อย่างไรก็ตาม ลักษณะผู้บริหารแบบ AI-First นั้น อาจมีความแตกต่างกันไปตามแต่มุมมองและการนิยามของแต่ละองค์กร สำหรับทรู เราได้จัดเตรียมกลไกต่างๆ ที่ช่วยลับคมมุมมองผู้บริหารระดับสูงให้สามารถรับมือกับความท้าทายที่อาจเกิดขึ้นจาก AI ได้ ตัวอย่างเช่น
โครงการ Venture Capital Investors โดยนำผู้บริหารระดับสูง 20 คนมาอบรมบ่มเพาะมายด์เช็ตแบบนักลงทุนโดย Global Innovation Catalyst ที่มี Kamran Elahain ผู้ประกอบการระดับโลกที่เคยร่วมก่อตั้ง 10 สตาร์ทอัพและ 3 ใน 10 ประสบความสำเร็จเป็นยูนิคอร์น โดยปัจจุบัน ผู้บริหารทั้ง 20 คนกำลังทำหน้าที่เมนทอร์ให้กับ 10 โปรเจ็คธุรกิจที่ดำเนินการแบบสตาร์ทอัพภายในทรู
Reverse Mentoring โปรแกรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เปิดโอกาสให้ผู้บริหารและทาเลนท์รุ่นใหม่ (True Next Gen) แลกเปลี่ยนมุมมอง เมนทอร์ซึ่งกันและกัน
AI เพิ่มโอกาสพัฒนาขีดความสามารถมนุษย์
อย่างไรก็ตาม ในระยะแรก ทรูใช้กลยุทธ์ลักษณะ “บนลงล่าง” เป็นสำคัญ เพราะผู้บริหารเหล่านี้เปรียบเสมือนผู้ทำหน้าที่คัดท้ายเรือ ขณะเดียยวกัน การเปลี่ยนแปลงจาก “ล่างขึ้นบน” ก็เป็นสิ่งที่มองข้ามไม่ได้ ภายในสิ้นปีนี้ ทรูตั้งเป้าในการเพิ่มขีดความสามารถทางดิจิทัลที่สำคัญแก่พนักงาน 2,400 คนในปีนี้ และเพิ่มเป็น 5,000 คนในปี 2568 โดยมุ่งเน้นการเสริมสร้างทักษะที่สำคัญต่อการพัฒนาธุรกิจแก่พนักงานทุกคน เช่น การวิเคราะห์ดาต้า นวัตกรรมธุรกิจ การตลาดดิจิทัล และระบบออโตเมชั่น
ทั้งนี้ คอร์สเรียนนี้ได้รับการออกแบบโดย General Assembly สถาบันฝึกอบรมระดับโลกสัญชาติอเมริกา มีจุดมุ่งหมายให้พนักงานสามารถนำทักษะเชิงเทคนิคมาผนึกกับความรู้ทางธุรกิจ แก้ไขปัญหาและสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรและลูกค้าต่อไป โดยพนักงานทุกคนจะต้องผ่านการอบรมภาคบังคับ Digital Foundation (12 ชม.) ตามด้วยการทำบททดสอบ
สำหรับผู้ที่มีคะแนน 60% ขึ้นไป จะได้รับสิทธิเข้าอบรมในขั้นถัดไปภายใต้โปรแกรม Digital Citizen (35 ชม.) และสำหรับผู้ที่มีคะแนนมากกว่า 70% จะมีสิทธิเข้าอบรมระดับ Expert ซึ่งเนื้อหาก็จะเข้มข้นมากขึ้น เช่น คอร์สสำหรับผู้ประกอบอาชีพ Data Scientist ที่กินระยะเวลา 6 เดือนเต็ม ซึ่งทรูตั้งเป้าในการพัฒนาพนักงานให้อยู่ในระดับ Expert จำนวน 1,000 คน ภายในปี 2568
ที่ผ่านมา ทรูได้มีการประกาศวิสัยทัศน์องค์กรผ่าน “AI Strategy” โดยมีเป้าหมายสำคัญในการพัฒนาประสบการณ์ลูกค้า การเติบโตด้านดิจิทัล และผลประกอบการที่แข็งแรง แต่ไม่ว่ากลยุทธ์อะไรก็ตาม หัวใจสำคัญของการเปลี่ยนแปลงนี้เกิดขึ้นที่ “คน” นั่นจึงเป็นเหตุผลที่ทรูให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรสมรรถนะสูง (Performance-driven Culture) ผ่านองค์ประกอบ 4C ได้แก่ Compassion, Credibility, Co-creation และ Courage
“AI ไม่ได้เกิดขึ้นเพื่อมาทดแทนแรงงานมนุษย์ ในทางกลับกัน AI เป็นโอกาสของมนุษย์ให้พัฒนาความสามารถไปอีกขั้น โดยทักษะที่สำคัญที่นำไปสู่ AI First ได้แก่ การคิดเชิงวิพากษ์ (Critical Thinking) การแก้ไขปัญหา (Problem-solving) และการคิดเชิงวิเคราะห์ (Analytical Thinking)” ศรินทร์รา กล่าว
